34 ideas contra la crisis

No hay tiempo para el pasmo. Las empresas del país están descubriendo que la diferencia entre poner letreros de "Cerrado" y sobrevivir con éxito está en su propia acción. 

Existen empresas que revisan sus proyectos de inversión, otras que hicieron socios a sus empleados o que les pagan a todos por comisión. Hay ingenio y la idea de hacer un buen uso de las tecnologías.

¿De dónde sacan las empresas sus ideas? De sus entrañas, una línea común que une a firmas pequeñas y a grandes consorcios. Quizá no sea éste el mejor tiempo para los consultores o asesores externos, pero sí para la creatividad. La crisis puede esperar. Acá, estamos todos trabajando.

  • Hugo Boss: recuperar la marca

Gerrit Rützel, el flamante director regional de Hugo Boss, enfrenta un bautismo de fuego, controlar la marca de lujo en México y América Latina en plena crisis. La meta, dice, no es crecer, sino seguir estable.

Según el directivo, en la empresa están conscientes de que sus clientes gastarán con cautela, pero, explica, ésa no es razón para dejar de invertir. Un área específica es en sistemas de inteligencia para acelerar el proceso de logística y transporte de productos, la comunicación entre almacenes y tiendas en México. Esto bajará costos.

  • Omnilife: plan contracíclico

La empresa de productos nutricionales invirtió millones de dólares en tecnología para consolidar sus centros de atención telefónica en Guadalajara.

Ahí, atenderá a 4.9 millones de distribuidores de todo el mundo, bajará sus costos y será más eficiente en sus procesos. Según Angélica Fuentes, directora general, se redujo de 191 a 60 personas el equipo de atención telefónica. Prevé retorno de la inversión en cinco meses.

  • Ternium: todo queda en casa

‘Lo que hacen contratistas, lo podemos hacer en casa'. Esa idea recorrió las plantas de la acerera Ternium. Para evitar despidos en México, la firma canceló la mayoría de los contratos de outsourcing y capacitó a su personal para esas tareas.

El empaque del acero, la limpieza de las plantas y los planes de seguridad se hacen in-house.

  • Smart Business: socios y empleados

Esta firma de relaciones públicas propuso a sus ocho empleados que durante seis meses destinaran 50% de su sueldo para comprar 40% de las acciones de la compañía.

Esto, más la creación de un Centro de Entrenamiento en Relaciones Públicas evitó que se fueran clientes y ayudó a que llegarán otros nuevos. "Implementamos la filosofía de cedo el 50% de mi sueldo durante seis meses a cambio de acciones", dice José Luis Díaz Rivera, vicepresidente de Nuevos Proyectos.

  • Nestlé: más rápido, más cerca

En Nestlé, cuando apenas empezaron los síntomas de la crisis, tomaron una decisión: planear más seguido. "La información la tenemos de inmediato, pero los ciclos de planificación son ahora quincenales, no mensuales. Es para estar más cerca de la logística y controlar los stocks", afirma Luis Cantarell, vicepresidente ejecutivo y director de la zona América.

"Las reuniones mensuales o trimestrales las hacemos semanales. Cambiamos sistemas de comunicación interna. Enviamos menos mails, promovemos el contacto personal y salimos a la calle a ver qué pasa", agrega Juan Carlos Marroquín, presidente del Grupo Nestlé. México.

  • Quálitas: menor precio

"Buscaremos el menor precio por volumen o mejores condiciones de pago", dijo Wilfrido Castillo, director de Finanzas.

  • René produce: cambio de empaque y flete compartido

René Produce, que cosecha hortalizas en Sinaloa, cambió sus cajas impresas por cajas de cartón kraft. "Ahorramos 400,000 dólares al año con ocho millones de cajas", dice José Humberto Arce, director comercial.

Por su parte, Agrícola Chaparral, con 500 hectáreas, constituirá con otras cuatro agrícolas una comercializadora en Chicago para vender directo a sus clientes. "Seremos más competitivos en el flete", señala Sergio Esquer, su director. Esta sociedad exportará unos 240 millones de kilos de producto, eliminará intermediarios y ganará hasta 20% más en el precio.

  • Henkel: aquí podemos

La división de detergentes de Henkel cambió su estrategia de producir y vender su producto estrella (MÁS). El detergente líquido se fabricará 100% en la planta de Toluca. Hasta el año pasado, 70% se hacía en el extranjero.

Desarrollar proveedores locales es la tarea, asegura Arturo Aguilar, director de Recursos Humanos. En tiempos de crisis, dice, hay que motivar al equipo de ventas y para ello se cambió el sistema de pagos. En Recursos Humanos modificaron todo el sistema de promociones. Antes sólo 30% de los ascensos provenía del interior de la empresa. De ahora en adelante será 90%.

  • Banco Azteca: todo lo que hacemos cuesta

Banco Azteca, presidido por Ricardo Salinas Pliego, aplica un astringente plan que toma en cuenta cada acción que pueda afectar los resultados de la empresa. Así, se remplazaron viajes por teleconferencias. "Había semanas en las que tenía que estar en cada uno de los siete países en donde operamos. Hoy todos los comités los discutimos en pantalla como si estuviéramos en la misma sala", dice Luis Niño de Rivera, vicepresidente del consejo de administración.

El combustible también pasó por el lápiz rojo, limitando los vales de gasolina a todos los empleados.

  • Wal-Mart de México: ahorros internos

La compañía retomó su estrategia de precios bajos para reforzar el valor que ofrece a sus clientes: etiquetaron miles de productos a 10 pesos, mejoraron la presentación de sus departamentos y reforzaron la difusión de comparativos de precios.

Las medidas fueron precedidas por ‘Buenas Noticias', una campaña de mercadotecnia, que sirvió para motivar a todos los empleados a generar ahorros, dice Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa.

  • Grupo Álamo: una tarjeta de descuento

"Una tarjeta de descuento para clientes ha funcionado tan bien que en enero crecimos 15%", aseguró Enrique Álvarez, presidente de Grupo Álamo.

  • Cemex: estructura sólida

Cemex se trazó un plan "muy concreto", dice su presidente del Consejo y director general, Lorenzo Zambrano. Ello incluye reducir costos en todas las operaciones, lo que les ha ahorrado 700 millones de dólares. Según Zambrano, Cemex se desprenderá de activos no estratégicos por 2,200 mdd.

Y, ante una inminente mejora por los planes de construcción en México y EU, refinanció con éxito su deuda de corto plazo. "Las soluciones globales a la crisis no están en nuestras manos", dice. "(Pero sí) lo que hacemos para ser una compañía más ágil".

  • Casa Ley: menos tiendas

"Propondré cerrar entre 2 y 3% de las unidades para que, en ciudades donde tengamos menos ventas, en lugar de tener dos tiendas, lo hagamos en una", compartió Juan Manuel Ley, presidente del consejo de Casa Ley.

  • Baja Realty: sueldos a porcentaje

Esta agencia de Re/Max en Ensenada aplicó el modelo de pago por comisión a toda la empresa. Además, permite que sus empleados tomen un segundo trabajo y usen para ello la oficina.

Unos venden seguros, otros dan clases.

  • FEMSA: que cada peso rinda

La empresa de bebidas está revisando "con ojo crítico", dice su director general, José Antonio Fernández, todos sus planes de inversión para los próximos 18 meses.

La compañía diseñó cambios en su portafolio para dar presentaciones diferentes. Un ejemplo son productos de tamaños más grandes o bebidas en envases retornables.

  • Hierro ornamental: la mudanza a Google

Daniel Cortés, director de Hierro Ornamental, cerró su tienda en Cholula, Puebla, y dejó de anunciarse en la Sección Amarilla.

Ahora anuncia su página web en Google. Paga 600 pesos al mes, no 11,000. Sus ventas se triplicaron y duplicó su planta laboral. ¿Sus gastos? Bajaron 95%.

  • Novapak: operación humor

En el almacén de Novapak, 20 personas hacen yoga. La maestra es Janneth Casas, coordinadora de Telecomunicaciones de la firma de material y equipo para empaque. Desde noviembre, cada día empieza con 15 minutos de chistes, ejercicios o juegos, organizados por algún empleado.

Miguel Ruiz, director de la empresa coahuilense, dice que las dinámicas han aumentado las ventas. En enero, la firma vendió 12% más de lo que había logrado en cualquier otro mes durante nueve años de existir.

  • Volkswagen: flexibilidad

Volkswagen de México trata de adecuar su estructura y el gasto a la caída de la demanda de autos sin descuidar el futuro. Por ello trazó un plan de flexibilidad en producción, procesos, gestión y organización de la fuerza laboral.

"Firmamos un convenio con el sindicato para un esquema de "descansos obligatorios rotativos", dice Otto Lindner, presidente del consejo ejecutivo. Esto permite proteger a 400 trabajadores que quedaron sin actividad al reducirse a un turno la producción del Jetta y el Beetle.

  • Grupo Xcaret: poner a los empleados a pensar

En los parques de Grupo Xcaret los empleados cuando atienden turistas piensan en cómo ahorrar dinero, crear atracciones y atraer más visitantes.

"Los invitamos a proponer planes y nuevos servicios", dice Miguel Quintana Pali, director general de Grupo Xcaret. Hay juntas semanales y un estímulo económico de 120,000 pesos a la mejor idea que cuaje.

  • No-Psoriasis: tus clientes venden

Con su tratamiento para la psoriasis, a esta firma queretana le cerraron la puerta farmacias y consultorios.

El fundador, José Luis Aguilar, reclutó como vendedores a 15 clientes y así pudo crecer sin problemas de pagos o inventarios. Sus distribuidores, además, están convencidos con el producto.

  • Softtek: consiente al cliente

La desarrolladora de software cobrará por resultados, no por hora o por persona. Con ello, sus clientes ahorrarían hasta 30% en su pago. Blanca Treviño, directora general, dice que un equipo central controlará las necesidades de sus clientes sin estar físicamente en sus instalaciones.

Un consultor resolverá un asunto en un tiempo determinado. "En vez de requerir 20 personas te quedas con 14, con un nivel de servicio similar o superior", explica Treviño.

  • Casas GEO: activar el plan B

La expansión tendrá que esperar. Luis Orvañanos, presidente de Casas GEO, sacó del cajón el plan B, llamado "De permanencia y fortalecimiento".

La idea es buscar liquidez, bajar pasivos, alargar plazos de deuda, controlar riesgos y enfocarse en su mejor cliente: quien compra vivienda social con créditos y subsidios del gobierno.

  • Nadro: el justo valor del dinero

Con el fin de reducir costos, la distribuidora de medicamentos subcontrató varios servicios, como la administración de la nómina. Además, acordó con 17,000 clientes que mantendrá las líneas de crédito revolvente con el compromiso de que cumplan en tiempo con sus pagos.

"Si las farmacias cuidan su crédito, nos protegen a nosotros", señala su director, Pablo Escandón. La diversificación es otra estrategia: Nadro distribuirá productos de higiene y belleza, lo que les da más seguridad, pues en épocas de crisis aumenta el robo de medicamentos.

  • Frescocinas: muebles más inmuebles

Ante el atraso en pagos de sus clientes, constructores de viviendas, Jorge Fregoso, fabricante de cocinas, les propuso que le pagaran con inmuebles, a un precio 40% menor al de venta.

Ahora Frescocina tiene una entrada adicional de recursos y da rendimientos a sus socios.

  • Ajegroup: más solvencia, más productividad

La embotelladora de Big Cola renegoció su deuda de corto plazo en 2008 y con eso ganó espacio para aumentar su productividad. La firma logró siete años más en el plazo para pagar pasivos por 115 millones de dólares y coberturas en relación con el tipo de cambio, con lo cual el servicio de su deuda bajó 32%. "Al disminuirse los pagos anuales, el grupo tiene más solvencia y puede destinar recursos para invertir y mejorar su rentabilidad", dice Alfredo Paredes, director de Asuntos Corporativos.

Así, el año pasado pudo invertir en sus cinco plantas en México 14 millones de dólares en nuevas embotelladoras, enlatadoras y tecnología de azúcar líquida que le permite refinar azúcar estándar.

  • Cárdenas Mendiola: ser ubicuo

Hay que hacerse visible, aconseja Rubén Cárdenas Mendiola, abogado que da conferencias y clases para crecer la imagen de su pequeño despacho en Nuevo Laredo. Y no da clases a jóvenes universitarios; elige cátedras para adultos que trabajan.

"Eso me relaciona con agentes aduanales, dueños de líneas transportistas, apoderados", dice el penalista de 44 años, que usa redes sociales como Hi5 y Metroflog y que escribe un libro. Además, si antes refería clientes a colegas, ahora lo hace por una comisión, y ya no desprecia casos. "Porque el cliente que vino con uno muy chiquito, al mes siguiente viene con uno grande. Y el que se va a otro despacho, ya no vuelve".

  • Infonavit: a prevenir

Infonavit lanzó un programa que garantiza la restructura de créditos de quienes se queden sin trabajo o tengan merma en su ingreso.

Así, mata cuatro pájaros de un tiro: no obliga a los deudores a pagar lo mismo que antes; evita que las deudas sean impagables; ahorra los costos de la cobranza forzada y mantiene un flujo constante de efectivo.

  • Kumho Tires USA: mensajitos salvadores

Para Kumho Tires USA, los mensajes de texto son su herramienta más preciada pues le ayudaron a eliminar retrasos en la entrega de llantas a la planta de Chrysler en Toluca, su único cliente. Eso se traducía en penalidades por 75,000 dólares. Para Miguel Ángel Flores, administrador de Kumho Tires, instalar un call center o revisar los mails de Chrysler las 24 horas era demasiado gasto.

Flores sugirió a su cliente asignarle un número celular y un sistema de mensajes MMS bajo tres tipos de alarmas: noticias, alerta y paro en la línea de producción por falta de mercancía. Este foco rojo significa una penalización. "Ya no hemos tenido esa alarma", dice Flores. Junto con una revisión al 100% de la calidad de los neumáticos, Kumho Tires ahorró 90,000 dólares en el cuarto trimestre de 2008 frente al tercero.

  • Nextel: más marca

Víctor Tiburcio, vicepresidente de Mercadotecnia, dice que Nextel no ahorrará en la promoción de la marca.

Sin dar cifras, Tiburcio asegura que el gasto en branding de Nextel será 12% más en 2009 que el año pasado.

  • Siemens: tela de donde cortar

La fábrica de motores de Siemens en Guadalajara ahorró 1 millón de pesos en 2008, y este año esperan otro tanto. La planta gastaba cada vez más en herramientas, y no era por aumento en productividad.

Yolanda Alonso, ingeniera de Calidad, descubrió que lo que generaba 70% del gasto era una pieza llamada inserto, con la cual se maneja el hierro gris para fabricar motores. "Trabajamos con el proveedor y mejoró la tecnología de la pieza", dice. Ahora los insertos duran más y se reutilizan. Siemens quiere emplear esa tecnología para analizar más piezas y ahorrar otro millónen 2009.

  • GCC: liquidez vital

Usar cáscara de nuez en lugar de carbón ayuda a bajar 8% del gasto energético en la planta de Samalayuca, dice Manuel Milán, director general de la cementera.

Además, GCC entró a negocios nuevos, como postes para carretera o paneles de concreto. Para apuntalar la liquidez, la empresa ha liquidado activos ociosos. "La consigna es: todo lo que no sea indispensable, va para afuera", señala Milán.

  • First Global Investment: ahorro colectivo

Cuando el peso se devaluó a finales de 2008, Gerardo Fernández, director de la consultora en inversiones First Global Investment (FGI), llamó a sus ocho empleados y les pidió ideas para reducir los gastos de la oficina, ubicada en el World Trade Center del DF.

Todos aportaron: desde optimizar el tiempo de uso del aire acondicionado y abrir las persianas para ahorrar luz, hasta contratar un plan de celulares y utilizar Skype. Sugirieron manejar la documentación en formato PDF para ahorrar en impresiones, así como repartir el costo de café, agua y galletas entre el personal y la empresa. "Parecen medidas pequeñas, pero en conjunto serán un ahorro sustancial, de entre 25 y 30%", estima Fernández.

  • Alsea: de la mano del cliente

El operador de marcas como Domino's Pizza, Chili's y Starbucks creó paquetes especiales para sus tiendas de comida rápida que incluyen el ya famoso Pake Compartas de Domino's: una comida familiar por 149 pesos.

"Nuestro compromiso es seguir creciendo, invirtiendo y generando más de 20,000 empleos", explica Arturo Barahona, director general.

  • Xcosa: a cobrar

La productora de audio Xcosa resolvió buscar a los clientes atrasados en sus pagos y hacerles ver la situación dela empresa.

La cobranza mejoró 30%, dice Alejandro Arzate, director de Administración, y advierte: "Si eres duro con la cobranza, sí pagan, aunque a la siguiente tal vez no te busquen".

 

Fuente: http://www.cnnexpansion.com/expansion/2009/03/05/lecciones-de-accion

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